Medir la fidelidad

Agustín Pérez, director de Ágora Social

Podemos medir la fidelidad de los socios y otros colaboradores. Es más, debemos hacerlo. Porque, como decía Peter Drucker, «lo que puede ser medido, puede ser mejorado».

Sin embargo, comprobamos que las métricas que se utilizan son insuficientes. Se basan sobre todo en la antigüedad promedio y en la tasa de bajas. Es como medir la fidelidad de una pareja por el número de años que lleva casada. No se tiene en cuenta si se ponen los cuernos o si se mantienen unidos por conveniencia.

Un programa de fidelización tiene que apoyarse en un buen sistema de información que permita tomar decisiones basadas en datos. En muchas ocasiones solo se hace un análisis descriptivo. Sirve para constatar qué ha pasado (cuántas personas se han dado de alta y de baja, cuándo, a través de qué canales fue captada, etc.).

Habría que contar también con un análisis diagnóstico, que explique por qué han ocurrido las cosas y que contenga alertas que permitan reaccionar rápidamente a las desviaciones negativas.

En una fase ulterior conviene añadir un análisis predictivo, que permite estimar con cálculo de probabilidades el comportamiento de las personas. Por ejemplo, para identificar a los socios que tienen una alta propensión a darse de baja. También para establecer cuáles tienen mayor potencial de desarrollo.

Para prevenir las bajas hay que identificar los perfiles de riesgo. Consiste en establecer perfiles socio-demográficos, correlacionados con canales de captación, que permitan ver qué rasgos comunes tienen las personas propensas a darse de baja. Para ello hay que comparar los rasgos de las personas que se dan de baja con los del conjunto de la base social. Así se puede ver qué variables (edad, sexo, ocupación, etc.) hacen más probable la baja en relación con las diferentes formas de captación (telemarketing, diálogo directo y online).

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Cuadro de mando de fidelización

Como primer paso en este perfeccionamiento del sistema de información, aconsejamos que se elabore un cuadro de mando de fidelización. Este servirá para llevar a cabo un seguimiento puntual de los diferentes KPI^1, que incluya alertas claras de desviaciones que requieren adoptar medidas.

Este cuadro de mando permitirá:

– Visualizar de forma clara y rápida si se están o no cumpliendo los objetivos de fidelización. Con uso de colores del semáforo para advertir claramente en qué indicadores se cumplen (amarillo), se está por debajo (rojo) o se sobrepasan (verde). Cada indicador ha de mostrarse de la forma más adecuada, sobre todo en lo referente a su representación gráfica.

– Tener una perspectiva evolutiva a lo largo de diferentes años, para que se puedan apreciar también las tendencias.

– Motivar a los responsables y encargados de cumplir los objetivos con un instrumento que les permitirá tener conciencia clara de cómo sus procesos de trabajo contribuyen a su logro.

Establecer objetivos

Disminuir la tasa de bajas es la principal señal de la capacidad de la organización para retener a los socios y socias. Pero no es el único indicador de fidelidad. Por ello, hay que utilizar una completa batería de indicadores. Ello deberá ir acompañado, como es lógico, del establecimiento de objetivos de los cuales esos indicadores servirán de medida de su cumplimiento. No vale la pena medir nada sobre lo cual no haya objetivos de mejora.

Estos serán, en primer término, indicadores de retención (tasa de bajas, tasa de bajas prematuras, vida media, tasa de recobro y, si se tiene buena información, desviación de la media del sector).

Hay que complementarlo con indicadores de satisfacción. Mediante encuestas periódicas se puede medir el nivel de satisfacción global. No obstante, proponemos que se ahonde para evaluar la satisfacción en aspectos específicos de la relación con la organización (reconocimiento, información, participación y atención). Se puede complementar con un análisis de incidencias (quejas, sugerencias, etc.).

Medir el compromiso

Y lo que es más novedoso: se puede completar con una valoración del grado de compromiso. De nuevo nos servimos de la analogía de la pareja. La fidelidad no reside en permanecer juntos, que puede ser fruto de la inercia o la conveniencia, sino en el grado de compromiso real que tienen con un proyecto común. Este compromiso se puede medir con la observación de comportamientos que denotan mayor o menor grado de implicación y de encuestas que revelen la actitud de la persona hacia la organización y su predisposición a recomendarla a otras personas.

Se pueden utilizar además indicadores de calidad en la captación (la fidelidad se ve condicionada por la forma en que la persona ha sido captada). Así como indicadores de eficacia y de eficiencia del programa en su conjunto que permitan tomar decisiones sobre el nivel de inversión en este área.

Utilizar este sistema de información no es cuestión de tecnología. Es más cuestión de personas y de procesos. No hace falta tener una sofisticada herramienta de bussiness inteligence. El cuadro de mando puede realizarse con una hoja de cálculo. Lo que es más importante es que se adquiera el hábito de recoger esta información sistemáticamente y que se proporcione a tiempo, para lo cual será necesario determinar el proceso a seguir y la distribución de tareas adecuada.

Nota:

1. Acrónimo de Key Performance Indicator o Indicador de Resultado Clave, una medida cuantificable que sirve para controlar el avance en el cumplimiento de objetivos estratégicos u operativos..

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