Vende lo que sabes hacer

Agustín Pérez, director de Ágora Social

Es probable que hayas escuchado el tópico de que las ONG deben diversificar al máximo sus fuentes de ingresos. Es una idea, en mi opinión, acertada siempre que no se aplique de forma simplista.

Ahora mismo estoy elaborando la estrategia para una importante organización cuyos ingresos dependen en un 87 % de un financiador público y otro privado. Y además solo el 3 % de sus ingresos son de libre disposición. Es claro que esta estructura de financiación la hace vulnerable frente a las decisiones de sus financiadores y que carece de autonomía para emplear el dinero que maneja de la forma que mejor crea en cada momento.

Sin duda tiene que diversificar sus fuentes. Pero ha de hacerlo con visión estratégica y con realismo. Si de pronto quisiera explotar todas las demás fuentes de ingresos privados que existen, lo único que lograría es que su captación de fondos sea en exceso compleja e ineficiente. Tiene que ir cambiando poco a poco.

La escasez de fondos de libre disposición es un obstáculo de primer orden para impulsar esta transformación. Sobre todo si quiere solicitar apoyo a la ciudadanía, que es la fuente más ventajosa a largo plazo, pero también la más costosa de conseguir.

Equilibrio complicado

La diversificación se refiere en primer término a las fuentes de ingresos, pero en ocasiones también alude a las propuestas de colaboración para explotarlas. Por ejemplo, la ciudadanía puede aportar donaciones regulares o puntuales, comprar productos o servicios, pagar por asistir a eventos o por participar en sorteos, etc.

Cuantas más fuentes, propuestas de valor y métodos de promoverlas se pongan en marcha, más difícil resulta gestionar la captación de fondos. Hay que tener mucho cuidado de no dispersar en exceso los siempre limitados recursos y jugar bien las cartas que tiene cada organización. No debe limitarse a copiar recetas de otra.

Es un equilibrio complicado. No interesa la máxima diversificación, sino la justa para reducir el riesgo a un nivel razonable.

Se trata, también, de encontrar fórmulas alternativas a la donación. Es natural que las organizaciones que viven de las subvenciones lo primero que piensen es ¿dónde podríamos obtener más o ayudas similares de entidades privadas? Tal vez se planteen también que podrían acudir al mecenazgo empresarial o reunir múltiples pequeñas donaciones individuales.

Vende productos y/o servicios conectados a la misión

Hay, sin embargo, una línea de actuación que no suelen explorar: crear una oferta de productos y/o servicios conectados a su misión. Y no me refiero, naturalmente, a las organizaciones que prestan servicios sociales a sus usuarios o las instituciones culturales que desarrollan su labor prestando servicios, como es el caso de un museo. Me refiero a organizaciones en las que la prestación de servicios no forma parte de su labor habitual y sin embargo tienen conocimientos que pueden ser monetizables. Por ejemplo, otro de nuestros clientes es una fundación pionera en cuidados paliativos que ahora está creando una academia para formar a profesionales de la salud en este ámbito de intervención.

También hay muchas posibilidades de obtener ingresos con productos y servicios que no tienen que ver con la misión o que a lo sumo tienen una conexión simbólica con ella. Desde la venta de ropa usada en tiendas físicas hasta la concepción de un producto solidario que se venda en canales comerciales, como la muñeca pelona que tantos réditos ha proporcionado a la Fundación Juegaterapia.

En definitiva, pienso que el grado de diversificación en la estructura de financiación es una de las decisiones estratégicas más importantes que tiene que tomar una organización y que ha de meditar con cuidado.

Y a la hora de poner en práctica sus opciones debe abrir su mente e invertir mucha imaginación (no solo o no necesariamente dinero) para aprovechar los recursos que tiene u oportunidades de mercado que no está explotando la competencia.

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