Explotar el conocimiento de tu organización

Por Agustín Pérez, director de Ágora Social

Muchas ONG han desarrollado conocimientos y habilidades especializadas que podrían convertir en servicios de pago para terceros. 

Con frecuencia tienen una relación muy directa con su objeto social. Por ejemplo, un think tank puede ofrecer a otras ONG y organismos públicos servicios de consultoría o investigación social directamente vinculados a su labor. 

Una organización dedicada a la inserción laboral a través de la formación gratuita para desempleados podría ofrecer algunos de sus cursos para el desarrollo de determinadas habilidades a una empresa grande, quien podría pagarlos a precio de mercado si entiende que se le está ofreciendo un servicio de alta calidad.

Una fundación que brinda cuidados paliativos en una provincia española ha creado un instituto de formación para profesionales de la salud de todo el país.

De esta manera pueden explotar su conocimiento experto a la vez que contribuyen, esta vez de forma indirecta, al cumplimiento de su misión.

La forma de aprovechar este conocimiento puede ser variada:

• Impartir cursos.
• Dar conferencias.
• Organizar congresos o simposios.
• Vender publicaciones.
• Ofrecer asesoramiento.
• Llevar a cabo estudios.

Hay ONG que pueden aprovechar conocimientos o habilidades que no forman parte de su núcleo de actividad. Es el caso, por ejemplo, de la dominicana FUNREDES que al estar muy familiarizada con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación vende servicios de diseño web, cursos sobre Internet o asesoramiento sobre redes a empresas privadas.

En todo caso, para tratar de asegurar que sea una actividad rentable, tanto en el aspecto social como en el económico, conviene realizar un plan de negocio que dilucide estas cuestiones:

• ¿Hay suficiente demanda de lo que la organización ofrece? Si es así, ¿se pagaría por ello?

• ¿Cuánto costará promover y prestar el servicio en cuestión? Como en cualquier otra forma de recaudación de fondos, hay que valor si es una actividad rentable y si no representa un coste de oportunidad excesivo. No solo hay que contemplar el coste directo, incluyendo el eventual coste salarial del personal implicado, sino también los costes administrativos indirectos que se derivan de la actividad.

• ¿Tiene la organización las habilidades de marketing necesarias para ganar una significativa cuota de mercado y la capacidad administrativa para que el servicio funcione bien? ¿Puede hacerlo sola o necesitaría aliarse con otra entidad (por ejemplo, una editorial o un centro de formación)?

• En caso de que sea necesario, ¿se cuenta con dinero disponible para invertir en el desarrollo y la promoción del servicio? ¿Cuándo se recuperaría tal inversión?

Conseguir fuentes de recursos propios más allá del colectivo beneficiario de la acción de la organización es una baza que hay que considerar si se quiere diversificar la procedencia de los ingresos. Además, se tratará de fondos de libre disposición (que la organización puede aplicar donde mejor le parezca) y en muchos casos pueden convertirse en una fuente de financiación estable.

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