El plan de captación de recursos: pensar antes de actuar

Agustín Pérez, director de Ágora Social

Muchos de los recaudadores de fondos que conozco son personas orientadas a la acción. Algunos de ellos probablemente tengan jefes que refuerzan esta orientación, que los emplazan a que centren todos sus esfuerzos en conseguir resultados inmediatos. Hay gente que concibe la estrategia de recaudación de fondos con ir probando métodos o ir poniendo en marcha campañas a ver qué tal funcionan. En aquello que se revela más eficaz, meten más recursos.

Pero por mucho que proporcione lecciones útiles, la acción incesante no es suficiente para extraer el mayor partido a nuestros esfuerzos. Se necesita parar un momento a pensar. No ya solo para revisar a fondo el histórico de nuestra actividad, ver qué ha funcionado y qué no. Hay que tratar de entender el por qué. Tal vez no era el método de contacto lo que falló, sino la inadecuada elección del público objetivo o la falta de una propuesta atractiva para el mismo.

Establecer objetivos y estrategias

Además de interpretar la experiencia pasada, hay que anticiparse al futuro. Conocer las tendencias en la evolución de las fuentes de ingresos, de los métodos para explotarlas, de las inquietudes de la gente o de las instituciones cuyo respaldo se quiere obtener. También hay que conocer las limitaciones propias que impiden optimizar los resultados y los puntos fuertes que pueden servir para apalancar nuestra acción.

Esta reflexión nos permite ver dónde estamos. Ahora falta saber dónde queremos y podemos llegar. Hay que marcar objetivos un punto ambiciosos, pero alcanzables. ¿En cuantas organizaciones sucede que la alta dirección tiene unas expectativas irrealistas sobre los resultados de la captación de fondos? He visto también algunas donde ha pasado todo lo contrario: los objetivos eran tan conservadores que tendrían que torcerse las cosas por algún imponderable para que no pudieran cumplirse. Ciertamente, no habría riesgo de sobreestimar los ingresos en el presupuesto, pero esta política no estimulaba a esforzarse al equipo de captación.

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Los objetivos no pueden cifrase en puros términos de cantidad. Es necesario que, además de conseguir los recursos necesarios para hacer lo que la organización se propone, esta se dote de un modelo de financiación cualitativamente mejor. Que aumente el porcentaje de ingresos estables y de libre disposición, que se avance en la diversificación de su procedencia, etc. Si no se hace esto, los recaudadores de fondos se centrarán en la consecución de la mayor cantidad de dinero posible a corto plazo, no se preocuparán de la sostenibilidad futura de la organización.

Establecidos los objetivos, las estrategias para alcanzarlos tienen que basarse en una meditada combinación de fina segmentación, propuestas de valor atractivas (que a menudo hay que renovar o reinventar por completo) y fórmulas de comunicación multicanal. Y esta elección hay que realizarla en el marco de un análisis de la competencia. Aunque también hay que examinar las posibilidades de colaboración con otras organizaciones, no solo pensar cómo se va a ganar el favor de los donantes frente a otras que nos lo disputan.

Esto es, en pocas palabras, en lo que consiste un plan de captación de recursos con visión estratégica, tal como lo concebimos en Ágora Social. Una hoja de ruta que guía los esfuerzos del personal estableciendo prioridades, sin dejar nada a la improvisación.

Un plan de captación flexible

Debe ser un instrumento flexible, que permita apartarse del camino trazado si se encuentran verdaderas oportunidades. Un plan de captación que no pretenda encorsetar la acción, sino proporcionar una visión que ordene los esfuerzos, pero que sea reexaminada en tiempo real. La situación es tan volátil que no podemos permitirnos el lujo de sentarnos a evaluar, al cabo de un año, cómo marcha la estrategia. La vigencia de sus presupuestos y la validez de sus planteamientos ha de ponerse en cuestión de forma continua. Y para ello hay que seguir atentamente un cuadro de mando con una buena selección de indicadores de desempeño.

El mejor de los planes será papel mojado si no se cuenta con un buen liderazgo, personal competente para su adecuada ejecución y unas condiciones favorables dentro de la organización. Por ello, pensamos que el ejercicio de pararse a pensar no concluye con la redacción del plan, sino con la programación de los cambios necesarios para que se cumpla (rediseño organizativo, cambios en el estilo de la comunicación, mejora de los sistemas de gestión de información, etc.) y en la puesta en marcha de un mecanismo de seguimiento frecuente para realizar los ajustes necesarios antes de que sea demasiado tarde.

En esta coyuntura en la que la concurrencia entre las ONG por el favor de los donantes se ha agudizado, es más necesario que nunca contar con un plan de captación de fondos basado en las ventajas competitivas de cada organización.

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