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A veces tengo la sensación de que en muchas organizaciones pequeñas impera la creencia de que la planificación estratégica no va con ellas. Que es cosa de las organizaciones que ya han alcanzado un determinado tamaño y que tienen capacidad para confeccionar un elaborado plan. Pero lo cierto es que toda organización, cualquiera que sea su estadio de desarrollo, tiene que trabajar con una perspectiva estratégica.

El problema, a mi juicio, es que no se sabe muy bien en qué consiste un plan estratégico. O tal vez alguien tenga una noción, basada en experiencias en otras organizaciones, pero no se cree posible que se pueda llevar a cabo en el seno de la suya porque se juzga demasiado complicado. El desconocimiento de la metodología, muchas veces no adaptada al sector, no incita a emprender un proceso que se antoja difícil.

Un plan estratégico es un catalizador de los esfuerzos de las personas que trabajan en una organización a fin de que alcancen metas más ambiciosas, en proporción a sus capacidades, en pos del cumplimiento de su misión. Si no pone su mirada más allá de los objetivos y actividades más inmediatas es probable que decaiga su voluntad de obtener logros de envergadura y que adopte una política cortoplacista que impida realizar una labor sostenible en el tiempo.

No hace falta ser un especialista en la materia para saber cómo trazar un plan a tres o cinco años. Se trata de responder a la pregunta de dónde queremos que esté la organización al cabo de ese periodo. Y la respuesta se concreta al menos en los siguientes puntos:

1. Qué programas, servicios o productos ofreceremos.



2. Cuántas personas y de qué perfil trabajarán para la organización (personal voluntario y contratado, miembros del órgano de gobierno).



3. Qué gasto y qué inversiones deberemos realizar (crecimiento del presupuesto corriente, adquisición de infraestructuras y equipamiento…).



4. Qué ingresos obtendremos y cuál será la estructura de nuestra financiación (el peso relativo de cada una de las fuentes de ingresos).



5. Qué mejoras organizativas introduciremos para incrementar la cohesión y el rendimiento del equipo.

Se trata de trazar objetivos en cada uno de estos puntos. En los que se refieren directamente al cumplimiento de la misión, lo ideal es pronosticar los logros que se alcanzarán en términos de impacto. Pero si resulta demasiado difícil, podemos limitarnos a describir los resultados más visibles y fácilmente medibles. Por ejemplo, una organización que lucha contra la violencia machista puede plantearse que en ese periodo se conseguirá que todas las mujeres amenazadas reciban una protección legal efectiva. O, si no tiene capacidad para evaluar este extremo, puede conformarse con señalar como resultado una reforma legal que mejore las actuales normas.

Luego se pueden descomponer estos objetivos en metas intermedias para cada uno de los años que abarca el plan. Por ejemplo, si prevemos incrementar la cifra de asociados en 600, podemos pensar que el primer año podemos captar 100; el segundo, 200; y el tercero, 300.

La elaboración de un plan estratégico es una buena oportunidad para escuchar la demanda social o las necesidades de actuación de cualquier otra índole. Como paso previo a la fijación de los objetivos se realiza un análisis de la realidad, para ver qué necesidades hay que cubrir o qué problemas hay que solventar. Y a continuación hay que conducir una reflexión sobre la mejor manera de afrontarlos.

Este proceso se puede llevar a cabo mediante procedimientos sofisticados, echando mano de modelos de análisis complejos, de herramientas de auto-diagnóstico organizacional, de consultas a expertos externos… Pero si tales recursos no están a vuestro alcance, se puede abordar de la manera más sencilla. Lo importante es ejercitar el pensamiento estratégico y hacer el esfuerzo de ver más allá de lo inmediato, aunque el resultado sea al principio algo rudimentario. Sin duda mejorará con la experiencia y con algo de formación específica en la materia.

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